ATIM LAW FIRM
Knowledge center
ATIM LAW FIRM
Từ việc con trai ông Phạm Nhật Vượng giữ chức Chủ tịch HĐQT VinFast: Nhìn lại bài toán chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình
Ngày 25/5/2026, VinFast Auto Ltd. công bố Hội đồng quản trị đã bổ nhiệm ông Phạm Nhật Quân Anh giữ chức Chủ tịch HĐQT VinFast thay bà Lê Thị Thu Thủy. Theo thông tin công bố, việc bổ nhiệm này nhằm hỗ trợ nhu cầu mở rộng toàn cầu của VinFast trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
Việc ông Phạm Nhật Quân Anh giữ chức Chủ tịch HĐQT VinFast không chỉ là một thay đổi nhân sự cấp cao, mà còn gợi mở một câu hỏi lớn hơn đối với các doanh nghiệp gia đình Việt Nam: chuyển giao thế hệ nên được chuẩn bị như thế nào để không tạo ra khoảng trống quản trị.
Dưới góc nhìn quản trị doanh nghiệp, đây có thể chưa phải là một cuộc chuyển giao toàn diện. Cách nhìn phù hợp hơn là thế hệ kế cận đang được đưa vào một vị trí chiến lược để tích lũy năng lực, trong khi founder vẫn giữ vai trò trung tâm về tầm nhìn, vốn và bảo trợ rủi ro.
Chuyển giao thế hệ không nên bắt đầu quá muộn
Nhiều doanh nghiệp gia đình chỉ bắt đầu nghĩ đến kế thừa khi founder đã lớn tuổi, sức khỏe suy giảm hoặc không còn trực tiếp điều hành. Khi đó, doanh nghiệp thường không còn đủ thời gian để chuẩn bị người kế nhiệm một cách bài bản.
Từ câu chuyện VinFast, có thể thấy việc đưa thế hệ kế cận tham gia sớm, khi founder vẫn còn đủ năng lực hướng dẫn và giám sát, là một hướng tiếp cận đáng chú ý. Đây không nhất thiết là bàn giao quyền lực, mà là bước chuẩn bị có kiểm soát.
Không nhất thiết “giao ghế”, mà nên “giao mặt trận”
Chuyển giao thế hệ trong doanh nghiệp gia đình không nhất thiết bắt đầu bằng việc trao ngay vị trí cao nhất. Cách thận trọng hơn là giao cho thế hệ kế cận một mảng kinh doanh, dự án hoặc thị trường đủ lớn để được kiểm nghiệm.
Với VinFast, đây là một “mặt trận” có độ khó rất cao: áp lực vốn, công nghệ, sản xuất, chuỗi cung ứng, thương hiệu và kỳ vọng của nhà đầu tư quốc tế. Chính môi trường này tạo điều kiện để người kế nhiệm tích lũy năng lực thật và xây dựng tính chính danh bằng kết quả thực tế.
Huyết thống chỉ tạo cơ hội ban đầu, năng lực mới tạo chính danh
Trong doanh nghiệp gia đình, việc người thân của founder giữ vị trí quản trị cấp cao không phải là điều bất thường. Tuy nhiên, với doanh nghiệp lớn, đặc biệt là doanh nghiệp có nhà đầu tư bên ngoài, tính chính danh không thể chỉ dựa trên quan hệ gia đình.
Người kế nhiệm cần chứng minh năng lực thông qua quá trình làm việc, khả năng ra quyết định, kết quả vận hành và sự công nhận của đội ngũ. Đây là yếu tố quan trọng để quá trình kế thừa không bị nhìn nhận đơn thuần là “gia đình hóa” bộ máy quản trị.
Vai trò của founder vẫn rất quan trọng trong giai đoạn chuyển tiếp
Founder không nhất thiết phải rút lui ngay khi thế hệ kế cận bắt đầu tham gia quản trị. Trong nhiều trường hợp, đặc biệt với doanh nghiệp đang tăng trưởng mạnh hoặc theo đuổi chiến lược rủi ro cao, sự hiện diện của founder vẫn là yếu tố bảo đảm niềm tin, tốc độ ra quyết định và cam kết dài hạn.
Vấn đề quan trọng là founder cần từng bước chuyển vai trò từ điều hành trực tiếp sang bảo trợ chiến lược, đồng thời tạo không gian để thế hệ kế cận được chịu trách nhiệm thật.
Kế thừa bền vững phải đi cùng chuyên nghiệp hóa quản trị
Bài toán chuyển giao thế hệ không chỉ là lựa chọn ai sẽ tiếp quản doanh nghiệp. Vấn đề lớn hơn là doanh nghiệp có xây dựng được một hệ thống quản trị đủ mạnh để vận hành bền vững qua nhiều thế hệ hay không.
Điều này đòi hỏi phân quyền rõ ràng, HĐQT hiệu quả, đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, cơ chế kiểm soát giao dịch liên quan, minh bạch thông tin và hệ thống đánh giá năng lực thế hệ kế cận.
Từ câu chuyện VinFast, bài học quan trọng đối với doanh nghiệp gia đình Việt Nam là: chuyển giao thế hệ không phải là một thời điểm, mà là một quá trình. Quá trình đó cần bắt đầu từ việc giao trách nhiệm thật, kiểm nghiệm năng lực thật và từng bước chuyển năng lực của founder thành năng lực quản trị của tổ chức.
Chi tiết vui lòng truy cập tại đây.
Trường hợp người đọc có câu hỏi hoặc cần tư vấn thêm, vui lòng liên hệ Ông Hiền (Giám đốc) - hiennt@atim.com.vn